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RFP: Solicitação por… Pessoas?

Recolocar um pouco de vitalidade no processo de RFP tornaria os processos de compras disfuncionais e anti-inovação adequados à era da nuvem.

Colaboração, confiança e parceria; características que devem fazer parte de todas as listas de palavras que as organizações gostam de usar para descrever seus relacionamentos com parceiros estratégicos.

Qualquer pessoa que tenha participado recentemente de uma Solicitação de Proposta (RFP) deve ser perdoada se questionarem a sinceridade de sentimentos tão acolhedores. Listas de verificação formuladas, planilhas e critérios ponderados não levam em consideração a criação dos tipos de conexões que sustentam as iniciativas estratégicas de tecnologia bem-sucedidas.

Isso é preocupante porque, na era da migração para a nuvem e da transformação digital, a base do sucesso está além da tecnologia. Cultura e desejo de mudanças, por exemplo, são de igual importância.

No entanto, é possível participar e vencer uma RFP sem uma única interação direta com o cliente. Algumas delas acabarão se tornando compromissos bem-sucedidos, mas muitas, na verdade a maioria, provavelmente não serão.

Portanto, é hora de priorizarmos a iniciativa de recolocar as pessoas na RFP moderna?

Onde está a falha da RFP?

O maior desafio das organizações que colocam as RFPs na busca pela transformação, e uma das suas principais deficiências, é saber (ou não saber) quais são suas necessidades. Dificilmente alguém comunica necessidades não atendidas por soluções inovadoras: não se sabe o que não se sabe.

Isso leva muitas pessoas a tentarem traduzir os requisitos de TI de Modo 1 diretamente para a nuvem.

O problema é que eles não traduzem: as medidas referentes ao serviço, tecnologia, abordagem, processo e cultura da nuvem são todos muito distintos. A imposição de restrições à tecnologia tradicional renega a natureza ágil e flexível da nuvem e limita mais a possibilidade de economias de custo.

Para uma RFP, esse pensamento tradicional encaixotado restringe toda a direção futura do processo ao "quê" da solução. É difícil abrir essa caixa depois que ela é formalmente transformada em questionários e listas de verificação.

Como é uma RFP moderna na era da nuvem?

Em vez disso, uma RFP bem construída para a era da nuvem deve procurar criar um ciclo de aprimoramento contínuo e iterativo, que permita que os fornecedores o encontrem onde você estiver, mas que não o mantenha onde você está.

É difícil incluir isso nas listas de verificação e planilhas, então é importante o diálogo precoce com os possíveis respondentes, talvez trazendo-os para dentro do processo de redação da RFP.

É a isso que nos referimos quando falamos em recolocar as pessoas na RFP, com conversas diretas que vão muito além da tecnologia, para incluir a adequação cultural e do processo e, principalmente, o desejo e a aptidão para a mudança. Durante essas conversas, as hipóteses subjacentes podem ser desafiadas com o intuito de apresentar as perguntas certas sobre como uma organização pode liberar o valor total da nuvem.

Em uma RFP recente para uma grande organização de serviços financeiros, aproveitamos a oportunidade para moldar o diálogo inicial a cerca de workshops interativos com o cliente.

Nossa abordagem significava abandonar os slides em PowerPoint e usar pôsteres em A1 para capturar e testar esquematicamente, junto com o cliente, suas aplicações para a nuvem. Isso acelerou o processo de chegar ao cerne das verdadeiras necessidades desses clientes, desenvolveu afinidade imediata entre as duas partes por meio da solução conjunta de problemas e disponibilizou informações reais sobre o leque de opções que o cliente tinha quando chegou à nuvem.

Além disso, foi uma oportunidade de trazer um diretor de soluções e membros da equipe de entrega real, equipe que está envolvida no processo diário de proporcionar experiências reais de nuvem e de transformação, o que deu ao cliente uma visão imediata da jornada que ele terá pela frente.

No geral, esse processo deu mais relevância à resposta final à RFP para solucionar os desafios reais do cliente. O critério ponderado tem seu lugar, mas pode ser aplicado mais tarde quando poderá aproveitar o compartilhamento da verdadeira liderança de pensamento entre todas as partes.

Nossa abordagem voltada para a solução significava dividir a RFP em pequenas partes, que trabalham a favor da prova de conceito (PoC) ou da prova de valor (PoV). Em vez de ficar preso a uma solução específica, ela permitiu a realização de explorações de baixo risco e custo mínimo de em busca de possíveis soluções. Permite também a avaliação comparativa de vários fornecedores em um cenário prático versus a comparação teórica de uma RFP.

Pedido de solução: uma nova reviravolta na RFP

O estado da RFP não é uniforme no mundo. Na Europa, por exemplo, há um interesse crescente por mudanças mais radicais no processo de compras da RFP, na forma das solicitações de solução (RFS).

O que é uma solicitação de solução?

Conforme descrito neste white paper do ISG, as RFS substituem RFPs restritas e prescritivas por uma abordagem aberta e flexível, dando aos participantes espaço para se concentrarem no resultado final desejado e não na forma como a prestação de serviços acontece.

O white paper explica: “Sob um modelo de compras de RFS, o cliente descreve as características gerais de seu ambiente operacional ou de TI, objetivos fundamentais, principais preocupações e visão do resultado desejado para o futuro. Em vez de ditar os termos específicos a serem seguidos, os clientes dão aos possíveis fornecedores flexibilidade para que proponham soluções exclusivas.”

Os defensores do RFS dizem que ele permite uma melhor comunicação de desafios complexos a fornecedores que geralmente não têm uma única resposta, oferecendo mais margem para que os fornecedores respondam com soluções inovadoras que desafiam as formas tradicionais de pensamento e trabalho.

Faça perguntas melhores, receba respostas melhores

No livro, A More Beautiful Question (Uma pergunta mais bonita ) (e no blog), Warren Berger explora como perguntas melhores (e em maior quantidade) geram respostas melhores, com soluções inovadoras que geralmente surgem de um ciclo de perguntas tais como 'por que, e se, como'. Listas de verificação e critérios ponderados não são mencionados.

Como aprimorar o processo de RFP

Como dissemos, a RFP não vai longe e por bons motivos. No entanto, se é para produzir resultados mais bem-sucedidos na era da nuvem, e para fazer isso com mais frequência, o processo deve acomodar o questionamento colaborativo para desafiar suposições e descobrir novas oportunidades.

Os processos de compras estão corretos em erguer barreiras à entrada em nome do controle de qualidade. No entanto, maneiras alternativas de fazer isso, que permitam aumentar os pontos de contato entre cliente e fornecedor, apresentarão soluções melhores.

Isso significa colocar as pessoas (as pessoas certas, na hora certa) novamente nas RFPs.

 

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Simon Pitt

Director of Strategic Programmes – Customer Success

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An experienced leader and innovator with more than 15 years in Cloud, Service and Business Transformation having held Strategic Pursuit, Service Architect and Service Director roles featuring broad experience across multiple industry verticals.

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Greg Stroike

Senior Director - Strategic Deal Center

Greg Stroike

Greg is an experienced sales management professional with a diverse background in IT Transformation, Managed Hybrid Cloud, Security, Complex, Mission-Critical Hosting and Application Management Services. His successful sales leadership includes strategy and execution from a sale operations and deal governance perspective around highly complex, large value deals in the enterprise space. While very comfortable developing C-level relationships and understanding the business drivers within a client environment, Greg is motivated to build sales team by teaching and an emphasis on winning by process versus cowboy charisma. He has built his expertise working in Fortune 100 companies as well as startups and high growth private companies where both growth and scalability were paramount. He currently leads the Rackspace Strategic Deal Center which is responsible for strategic pursuit management, deal desk management and RFP/RFI proposal management for the Americas.

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Kimberly Gamboa is a Pursuit Manager in Rackspace’s Strategic Deal Center. In this role she acts as a pre-sales project manager, managing complex, cross-functional teams with results that consistently contribute to Rackspace’s profitability. With a decade of experience as a proposal manager/campaign manager, Kimberly has supported sales teams in all facets of the sales cycle including opportunity identification and research, competitive intelligence, response and pursuit, customer presentations, pricing, and legal and contract negotiations. Kimberly is a highly skilled project manager who is always looking for opportunities to build processes and increase efficiencies. She also has a strong background in technical writing and graphic design.

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