Por qué los CIO deben empezar a pensar como directores financieros

En los dos últimos años, la inflación ha creado vientos en contra, sobre todo en la partida de Coste de los Bienes Vendidos del Estado de Pérdidas y Ganancias. Para compensar la inflación, las empresas han subido los precios. Pero con el poder de fijación de precios de las empresas desvaneciéndose en 2024, ha comenzado una tendencia de recorte de costes, y las empresas miran hacia dentro para reforzar la cuenta de resultados.

En este entorno, el CIO se encuentra en una posición única para ofrecer ahorros al CFO con el fin de mejorar los márgenes. Sin embargo, para conseguirlo es necesario cambiar de mentalidad y pasar de ser un "cuidador" de sistemas a un "cultivador" de valor.

Imagine que un CIO viera su cartera de sistemas del mismo modo que una empresa de gestión inmobiliaria ve sus activos. Cada propiedad ofrece una gama de flujos de caja y revalorización de activos que la empresa quiere maximizar. A continuación, invierte en estas propiedades en consecuencia.

Un CIO puede adoptar la misma perspectiva y tratar activamente de aumentar el valor de cada sistema gestionado. El verdadero valor de una solución o sistema informático no es sólo lo que puede hacer hoy, sino también lo que puede hacer a lo largo de su vida útil. Esto refleja el concepto financiero de valorar los activos basándose en el valor actual neto de sus futuros flujos de caja.

Así pues, examinemos cómo un CIO puede aumentar de forma práctica el valor de una cartera. Hay tres enfoques principales que varían en el nivel de esfuerzo y rendimiento:

• Centrarse en FinOps. Optimizar el gasto para obtener ahorros inmediatos y reducir la tasa de crecimiento del gasto
• Refactorizar sistemas. Optimizar los sistemas para consumir menos recursos y reducir los esfuerzos de gestión
• Implantar una cultura de costes en TI. Hacer del coste un requisito no funcional en las fases de diseño, construcción y explotación

Centrarse en FinOps.

En los últimos 10 años se ha producido una importante migración a la nube pública y una creciente adopción de la nube privada. La sabiduría predominante ha favorecido las migraciones "lift and shift", ya que se podían encontrar beneficios inmediatos en la nube en términos de velocidad y nuevas capacidades. Sin embargo, muchas organizaciones se sorprendieron al descubrir que los costes habían aumentado tras su migración, y se ha producido cierta repatriación de cargas de trabajo como consecuencia de ello. Si estas cargas de trabajo se hubieran optimizado o modernizado, su coste se habría reducido.

Por desgracia, las empresas suelen sufrir el síndrome de "los hijos del zapatero no tienen zapatos". En medio de una oleada de nuevas solicitudes, no pueden dedicar tiempo a mirar hacia atrás. Sin embargo, un CIO que adopte una mentalidad de CFO puede ver el valor no realizado en las ineficiencias del enfoque inicial de levantar y cambiar, y puede desplegar recursos para capturar ese valor.

La adopción de FinOps -un proceso continuo de análisis, elaboración de informes y optimización que puede impulsar un mayor ahorro a lo largo del tiempo- puede ayudar a aumentar el valor de un sistema. Por ejemplo, es habitual descubrir que las cargas de trabajo migradas no se etiquetaron adecuadamente para permitir un análisis del coste real . El etiquetado es el primer paso en FinOps para mostrar o imputar con precisión el coste de los sistemas a la empresa. Esto permite un debate informado sobre los enfoques para minimizar los costes y mejorar el valor. Las empresas suelen obtener una mejora del 25-30% sólo con estos esfuerzos.

También es posible que las migraciones no tuvieran en cuenta las dependencias, lo que provocó latencias imprevistas entre sistemas. Estos problemas suelen abordarse mediante el sobreaprovisionamiento, con lo que se incrementa artificialmente la base de costes de su ejecución en la nube. Esto, junto con otros problemas, a menudo conduce al segundo enfoque: la refactorización para utilizar menos recursos y reducir el esfuerzo general de gestión.

Refactorizar sistemas.

Siempre es más fácil cambiar la estructura de un sistema que su función. La refactorización de sistemas exige más esfuerzo inicial, pero puede reportar inmensos dividendos a medida que se acumulan las mejoras. Al pasar del mero mantenimiento del statu quo a la mejora proactiva de sus sistemas, saldrá de la rueda de hámster estacionaria y repetitiva y ganará el impulso de una rueda volante en la que sus esfuerzos impulsan la aceleración del valor.

Una vez implantadas las FinOps básicas, obtendrá resultados rápidos. Pero hay más optimización en la propia arquitectura de los sistemas. Como ya se ha mencionado, es posible que su migración inicial no tuviera en cuenta las dependencias entre sistemas, lo que provocó una latencia que quedó enmascarada por el aumento de los recursos asignados. Investigar estas áreas puede conducir a rápidos cambios en el código que permitan ganancias adicionales de eficiencia.

La visibilidad es importante. Necesita una función de observabilidad madura para analizar los patrones de consumo de sus sistemas e identificar el uso excesivo de recursos en comparación con sistemas de amplitud y alcance similares. A continuación, considere la posibilidad de crear un equipo tigre para cazar y erradicar la deuda técnica que contribuye a la ineficacia de determinadas cargas de trabajo.

Estos esfuerzos pueden ayudarle a evitar la repatriación de sistemas, larga y costosa, que de otro modo llevaría a cabo para reducir costes. Es importante señalar que, a medida que se refactoriza, se mejora la manejabilidad de un sistema, lo que reporta dividendos desde una perspectiva operativa. Todo lo expuesto hasta ahora afecta a la eficacia de los sistemas existentes, pero el planteamiento final incorpora esta filosofía a la organización y a los esfuerzos futuros.

Implantar la cultura de costes

Werner Vogels, Director Técnico de Amazon Web Services (AWS), estableció el concepto de Arquitectura Frugal y sus siete principios. El primero es hacer del coste un requisito no funcional tan importante como la seguridad, la fiabilidad y la escalabilidad. Señala que, en los primeros pasos hacia la nube, la velocidad era primordial. El coste pasó a un segundo plano.

Pues bien, ha llegado el momento de volver a poner en primer plano el coste de . Esto no significa simplemente que calcule de antemano los costes de ejecución del proyecto, sino más bien que su arquitectura -e incluso su elección del lenguaje de software- tenga en cuenta el consumo de recursos.

Werner también cree que hay que incorporar interruptores y diales para que una arquitectura consciente de los costes pueda ajustar el consumo de recursos. Luego, dice, hay que ponerlo en manos de la empresa.

Con la nueva visibilidad y la capacidad de ajuste, el departamento de TI puede ahora sentarse con las partes interesadas de la empresa y tomar decisiones de optimización de costes en colaboración, al tiempo que considera los pros y los contras de cualquier ajuste de los interruptores y controles. Si aumentara un 3% la latencia de su sitio de comercio electrónico, ¿se darían cuenta los clientes? Puedes probarlo y averiguarlo

El coste de creación de una aplicación informática se ve empequeñecido por sus costes operativos a lo largo de su vida útil. Puedes aplanar la curva de costes dando prioridad al consumo inteligente. Esto es comparable a la adopción personal de luces LED en nuestros hogares y otras medidas que tomamos para reducir el consumo de energía. Dado que el consumo de recursos de la nube es un buen indicador de su sostenibilidad medioambiental, sus esfuerzos en este sentido también reportan beneficios en este ámbito.

Mantener la creación de valor

Para terminar, es fundamental comprender que la frugalidad no consiste en ser tacaño, sino en maximizar el valor. A medida que las empresas entran en una nueva era de recorte de costes, las que se centran únicamente en la reducción estática de costes perderán terreno frente a las que lo ven desde la perspectiva de impulsar un mayor valor.

Un CIO que adopte la mentalidad de un CFO puede transformar los sistemas de centros de costes en activos estratégicos que impulsen el valor para los accionistas. Es un cambio de mentalidad que puede inspirar el crecimiento e impulsar la innovación.

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