Crie um plano de carreira para seus colaboradores técnicos individuais — veja como

By Jeff Highley -

graphic showing ladder with career milestones

 

Nem todos querem gerenciar pessoas, mas muitas empresas não oferecem caminhos alternativos para a progressão de carreiras tecnológicas, fazendo com que os colaboradores individuais (CIs) de nível técnico fiquem empacados. "Isso é um dilema para quem passou anos desenvolvendo habilidades a fim de se tornar especialista em tecnologia", diz o arquiteto principal do setor de arquitetura de produtos da Rackspace Technology, Nicholas Garratt, que integra o conselho do Plano de Carreira Técnica (TCT, na sigla em inglês) da empresa. "Se a sua única opção é gerenciar outros recursos, as habilidades se atrofiam. Você fica menos competitivo quando se afasta das habilidades que foram determinantes para você entrar na empresa. E fica sem tempo para fazer aquilo que antes era prazeroso."

Garratt explica que os especialistas geralmente querem orientar as pessoas, ajudar as empresas a se transformarem e ser defensores públicos — "aspectos que julgam agradáveis na função de liderança" —, mas sem se afastar das habilidades práticas. É por isso que algumas grandes empresas de tecnologia desenvolvem TCTs. Essas iniciativas identificam e cultivam CIs técnicos, permitindo-lhes galgar, na organização, um cargo de liderança técnica equivalente ao dos líderes de nível executivo. Eles conduzem a empresa adiante, mas não precisam gerenciar pessoas nem deixar para trás o trabalho técnico que adoram. "Trata-se de capacitá-los e promovê-los para que se tornem líderes — sem deslocá-los para a gestão", diz Garratt.

Mas que benefícios isso traz para a sua organização? E será que esse modelo funciona em empresas com equipes técnicas menores e mais especializadas e oportunidades reduzidas de crescimento?

 

Por que CIs técnicos altamente qualificados são vitais para todas as organizações

A Rackspace Technology tem mais de 6.000 funcionários e, no entanto, só cerca de 50 são membros do TCT. O programa é exigente em seu processo de seleção, escolhendo apenas o pessoal técnico que já chegou ao auge de suas faixas tradicionais. Esses profissionais têm, além de grandes habilidades técnicas e potencial de liderança, um desejo de fazer mais. Como observa Garratt, organizações menores dispõem de um pool de recursos mais limitado e tendem a adotar estruturas organizacionais mais simples. "Desenvolver funções para CIs técnicos altamente especializados não é algo que lhes será possível na prática", comenta ele. Por isso, acrescenta, não é de estranhar que os TCTs sejam mais raros em empresas menores.

No entanto, David Porter, engenheiro principal da Rackspace Technology — e outro membro do conselho do TCT — acredita que estruturas semelhantes têm, mesmo assim, potencial de trazer benefícios importantes para organizações menores. "A retenção é a mais óbvia", diz ele. "Se a sua empresa tem menos de 100 pessoas, talvez você ainda tenha os engenheiros originais. Então, vai querer mantê-los para treinar o pessoal e compartilhar conhecimentos fundamentais."

Para empresas médias, Porter sugere que a criação de líderes técnicos está mais ligada a reter talentos para conseguir "velocidade máxima na mudança" e envolvê-los na orientação e evangelização. "Em síntese, tente manter as pessoas que representam o negócio." Garratt acrescenta que o moral é um fator: "Quando as pessoas saem, é mau sinal. Perca um indivíduo respeitado e confiável por falta de cuidado e atenção, e isso poderá causar danos duradouros aos esforços posteriores de recrutamento." Por outro lado, CIs técnicos em funções de liderança fortalecem as organizações por serem vistos como "cargos ambicionados a que outros recursos tecnológicos recorrem para obter liderança e orientação".

 

Como identificar líderes técnicos e ajudá-los a prosperar

Só que criar um plano de carreira técnica não é tão fácil quanto parece, e as especificidades variam conforme o tamanho da organização e a composição e disposição das equipes. Mas há quatro dicas fundamentais para ajudar você dar os primeiros passos.

 

1. Identifique seus principais recursos técnicos

A detecção de CIs técnicos com potencial de liderança pode não ocorrer naturalmente se a sua empresa estiver pautada em rotas de promoção tradicionais ou não tiver o hábito de identificar esses indivíduos. Garratt diz que eles devem ser "descobertos organicamente". Dentro de toda equipe tecnológica, tem aquela pessoa que os outros procuram, alguém capaz de oferecer respostas, opiniões e conversas instigantes. "Não force nada. O prestígio deve ser conquistado organicamente".

 

2. Obtenha adesão

Segundo Porter, é vital que qualquer programa perseguido "vá até o topo". Ele adverte contra a delegação de programas como o TCT, pois não é possível fazer políticas relevantes se as pessoas estiverem atadas. Além disso, obtenha adesão dos próprios participantes. Isso pode parecer óbvio, mas algumas empresas pecam nessa etapa. "Dialogue com eles", diz Porter. "Descubra o que eles querem fazer, sem impor às pessoas funções pelas quais não se interessam."

 

3. Crie um plano

Porter diz que você deve oferecer às pessoas mais do que um aumento salarial e um título pomposo, útil apenas se elas quiserem arranjar emprego em outro lugar: "Precisa haver um plano — um conjunto de funções que descreva o que os líderes técnicos precisam fazer." Os indivíduos podem então medir os próprios esforços, e a empresa consegue monitorar o progresso deles e promovê-los automaticamente, com base em etapas-chave. "Certifique-se de ter um caminho claro, a fim de reter as pessoas e continuar melhorando-as até que atinjam o nível mais alto possível", acrescenta.

 

4. Seja flexível e equilibrado

Garrat pondera que muitas das pessoas que geram recursos técnicos não têm experiência direta em gerenciar planos de carreira de CIs, podendo ser necessária uma mudança de mentalidade. Uma importante seria "equilibrar a agenda, deixando espaço para acomodar solicitações ad-hoc e investigar coisas". Mas ele diz que é contraproducente impor uma estrutura rígida de como e quando interagir e que os CIs técnicos também devem ser flexíveis, já que terão muitas conversas não essenciais à sua função.

 

Maximize a utilidade das pessoas para ter êxito

Quer você estabeleça um programa TCT ou implemente um sistema mais modesto para definir, desenvolver e capacitar os CIs técnicos, o resultado agregará valor à sua empresa. Como Porter observa, muitas vezes os TCTs são motivados pelo fato de haver pessoas boas "que não querem ser gerentes", mas ele pergunta: "E se a empresa perder o valor de uma pessoa por transformá-la em gerente? Será que a pessoa, atuando em outro cargo, não colaboraria de modo mais eficaz para concretizar os objetivos da empresa?

Para empresas de médio e pequeno porte, isso é fundamental. Quando os recursos são escassos, otimize a utilização deles. Você quer os melhores talentos do mercado e, por isso, deve capacitar seus líderes técnicos e garantir que eles não fiquem presos na rotina — ou saiam — por você não lhes oferecer outras opções. E, como Garratt diz: "Só porque alguém não trilha o caminho da diretoria, não significa que lhe faltem percepções valiosas sobre como melhorar a organização”.

A incapacidade de interagir adequadamente com seus CIs técnicos pode reduzir a motivação e a satisfação profissional, possivelmente gerando atrito em um já desafiador mercado de competências técnicas. Envolva e incentive aqueles profissionais de alto desempenho que, como Porter diz, "consigam apenas fazer o melhor trabalho possível para seus clientes", e você se moverá mais rápido, transformará sua organização e terá os melhores defensores possíveis para sua empresa — dentro e fora dela.

Os Rackers do TCT ajudam a gente a se mover rápido. E ajudam nossos clientes a se moverem rápido também. Confira as histórias de clientes para saber como nosso pessoal técnico de topo pode fazer a experiência deles trabalhar a seu favor.

 

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