4 leadership trust

Cuatro estrategias para liderar un equipo con confianza

Presentamos cuatro pasos concretos que podemos adoptar para desarrollar un equipo exitoso con la confianza como base.

Hasta el momento en esta serie, que trata acerca de desarrollar un estilo de liderazgo moderno, analizamos el liderazgo a un alto nivel, definimos su propósito y la importancia de la confianza. Ahora que sentamos las bases, es momento de pasar a ser estratégicos. Presentamos cuatro pasos concretos que podemos adoptar para desarrollar un equipo exitoso con la confianza como base.

1. Maneje el nivel de participación

Este término, que se usa predominantemente en el marketing del social media para describir la medida de cuánta visibilidad tiene una marca frente a su competencia en un mercado designado, también se ha adoptado para describir el equilibrio de las participaciones de los individuos durante las interacciones grupales.

La forma en la que las personas se comunican entre sí es una parte importante de la dinámica del equipo. Como líderes, somos el ejemplo para el comportamiento del equipo, y nos beneficiamos por ser deliberadamente conscientes de cuánto participa cada uno durante las sesiones del equipo. Si alguien habla en cierto modo de forma desproporcionada en comparación con otros miembros del equipo, entonces, hay disparidad. Cuando se aplacan las opiniones más dominantes y se hacen oír aquellas más discretas, el resultado es un equipo más colaborativo, eficaz y feliz.

Si un miembro del equipo tiende a dominar los debates o siempre da su opinión primero, deberíamos considerar quién no da su opinión en consecuencia. Al reestructurar los debates grupales para convocar a hablar primero a las personas menos expresivas, creamos un diálogo abierto que permite que fluyan más ideas.

Cuando la gente trabaja en un ambiente en el que se valora la participación de todos, se la recompensa por su colaboración y, a su vez, se siente más segura de opinar sobre temas futuros.

Además, deberíamos buscar patrones y antipatrones, y considerar posibles explicaciones. Por ejemplo, si un colega está más callado de lo normal en una reunión (algo irregular en su patrón), ¿cuál sería la causa?

Es importante destacar que, al desempeñar un rol de liderazgo, también debemos ser conscientes de que nuestra propia opinión tiene el peso adicional de ese puesto y puede ser prudente no hacer nuestro aporte para asegurarnos de que no somos nosotros los que creamos la disparidad.

2. Respete las opiniones contrarias

Blockbuster Video fue popularmente eclipsado por Netflix y la revolución de la transmisión, debido a la excesiva dependencia de la experiencia en la industria de retail de su mesa directiva. Si hubiera habido un mejor equilibrio entre la cadena y el mando, y su liderazgo hubiera prestado atención al sentimiento interno de que las descargas digitales y la transmisión eran el futuro, la empresa aún podría existir en la actualidad. En lugar de invertir en la huella digital de la empresa, la mesa directiva y el director ejecutivo decidieron duplicar las iniciativas de retail, y el resto es historia.

A menudo, Dave Snowden analiza el impacto de la ceguera por falta de atención, la inclinación natural a no ver lo que está justo delante de nuestros ojos. El ejemplo conmovedor que usa es el de un grupo de radiólogos a los que se les pidió que examinaran un montón de radiografías. Una de ellas tenía una imagen de un gorila, sin duda, muy visible. Sin embargo, el 83 % de los radiólogos no vio la imagen. Lo que es peor es que al 17 % que la vio el otro 83 %, posteriormente, lo convenció de que no la vio. Diversos experimentos similares han respaldado la existencia de la ceguera por falta de atención, y algunos también notan que las cargas cognitivas más altas (p. ej., el estrés) tienen el efecto de reducir aún más las capacidades de los participantes de ver lo que podría estar fuera de su campo inmediato de referencia, solo vemos lo que queremos ver.

No se puede entrenar a las personas en esta ceguera. No podemos tan solo decirles que "observen mejor las cosas". Del mismo modo, los gradientes de poder pronunciados entre líderes y subordinados siempre restringirán el flujo libre de información, puesto que la gente no se siente cómoda cuestionando a la "autoridad". Tenemos que eliminar el gradiente de poder de manera abierta y deliberada y dar lugar a opiniones contrarias. Debemos buscar de forma activa a ese 17 % de personas que piensa diferente y hace preguntas difíciles, y luego (esta es la parte realmente compleja) tenemos que escucharlas.

Muchos líderes, a menudo, sentirán que deben ser la voz de la experiencia en su equipo y tendrán la necesidad de hablar primero, al exponer con orgullo sus ideas y observar cómo el resto del equipo está de acuerdo con ellos. Este es un sesgo cognitivo común conocido como el "efecto de arrastre" que es perjudicial para la capacidad de pensar de forma crítica del equipo. Un equipo es más sólido cuando tiene variedad de pensamiento y enfoques. Cuando una sola opinión fuerte es dominante, con el tiempo puede revertir esa diversidad y evitar que surjan ideas innovadoras. Esta es una dinámica que necesitamos controlar en nuestros equipos, porque es otro asesino silencioso de las opiniones contrarias.

Para neutralizar el efecto de arrastre, debemos tomar medidas para respetar las opiniones contrarias en los debates con nuestros equipos. Eso significa usar un lenguaje que invite a los empleados a estar en desacuerdo con nosotros, en vez de asumir que están de acuerdo. Por ejemplo, cuando nos preparamos para lanzar un nuevo proyecto, en lugar de preguntarles a los miembros del equipo si están listos, podemos indagar para averiguar qué piensan que todavía falta y si hay razones por las que no deberíamos hacer el lanzamiento. Incluso si una sola persona no está de acuerdo, podemos darle el espacio para hablar, en el grupo o en privado. Cuando hemos sentado debidamente las bases de la confianza, los empleados deberían sentirse cómodos al compartir opiniones contrarias y evitar un posible desastre.

Estas son algunas ideas de enunciados y preguntas que podrían fomentar el efecto de arrastre y lo que podríamos usar para evitarlo.

En lugar de decir:

  • Deberíamos hacerlo de esta manera...
  • Estamos listos para hacer el lanzamiento, ¿no?
  • ¿Estamos listos?
  • Me gusta más la opinión de A, ¿qué piensa usted?
  • Dígame que ya terminó la tarea.
  • ¿Tiene lo que necesita?

Todo esto inclina con delicadeza la conversación a favor de un resultado exitoso, lo que, involuntariamente, genera un esfuerzo algo arduo para toda persona que no esté de acuerdo.

Reemplácelo con:

  • ¿Qué piensa que deberíamos hacer después?
  • ¿Qué queda por hacer antes del lanzamiento?
  • ¿Qué tan preparados estamos (%)?
  • ¿Qué opina de nuestras opciones?
  • ¿Qué puedo hacer para ayudarlo con esa tarea?
  • ¿De qué le gustaría saber más?

Todos estos enunciados invitan de forma activa a un debate abierto sin una inclinación por otra cosa que no sea la honestidad.

3. Cree un reglamento del equipo para definir su propósito

Como líder, necesitamos comunicar de manera clara el propósito de la organización. Esto garantiza que nuestros equipos estén alineados y les permite decidir si quieren participar en la misión. Si están alineados, solo es cuestión de cómo lo conseguimos.

Para lograrlo, vale la pena reunir a todos los miembros del equipo, a fin de crear un reglamento que defina cómo trabaja el equipo y por qué. Me gusta seguir este esquema de tres partes:

  • Dirección: ¿Cuál es nuestro propósito general?
  • Ambiente: ¿Qué herramientas debemos usar y cómo deben colaborar todos?
  • Condiciones: ¿Cuáles son nuestros estándares de trabajo y nuestro código de conducta?

Cada miembro del equipo debería participar en el reglamento y firmarlo. Esto es importante porque, si el equipo lo ha diseñado para sí mismo, le "pertenece". En esencia, estarán significativamente más interesados en él que si la organización les estuviera imponiendo su versión del reglamento (sin importar lo bien que se haga). Al mismo tiempo, es probable que también necesitemos controlar los problemas del efecto de arrastre y del nivel de participación que se mencionaron antes.

Una vez que tengamos un propósito claro y los miembros de nuestro equipo lo entiendan y acepten, podemos permitirnos darles cierta libertad para definir cómo lograr los objetivos. En general, la gente quiere hacer un buen trabajo y ser valiosa para sus colegas. Entonces, hay una motivación natural que existe de manera inherente. Podemos aprovechar esto al ayudar a brindar un esquema y dar la libertad de prosperar dentro de él.

En el futuro, al fomentar un ambiente constructivo, honesto y abierto dentro de los equipos, las personas se sentirán más comprometidas a hacerse responsables con respeto a sí mismas y a los demás (incluido el líder) del éxito del equipo.

4. Dé oportunidades para el microliderazgo

Una vez que el reglamento esté preparado, podemos alentar a los miembros del equipo a que tomen posesión de los flujos de trabajo y definan su propio camino para ayudar a conducir al equipo hacia la dirección correcta. En particular, brindarle al equipo el espacio para realizar pequeños experimentos tolerantes a fallas ("safe-to-fail experiments") puede tener un impacto significativamente positivo en su sentido de autonomía. Si quieren probar algo nuevo, deberíamos buscar maneras de permitírselo.

Una vez que estos procesos estén en funcionamiento, podemos dar un paso atrás, observar y aprender del equipo. Si se fomentan bien las condiciones, surgirán ideas que nunca habíamos esperado. Podemos buscar maneras de aceptar estas ideas en nuestras operaciones, en lugar de buscar los motivos por los que no se adecuan. Sin esto, es probable que la gente deje de aportar sus ideas sin más. Y, por este motivo, perderemos esas oportunidades de innovación y agilidad.

Cuando se hace bien, la innovación y la experimentación seguras pueden tener un impacto mucho más allá del ambiente inmediato del equipo. Incluso, se podría redireccionar a toda una empresa. Esto es lo que pasó en Intel en la década de 1960, cuando el liderazgo construyó una cultura que fomentaba la experimentación y permitió que los equipos trabajaran con nuevas ideas.

Intel era un productor de memorias para computadoras, pero la competencia de los fabricantes extranjeros estaba diluyendo el mercado con productos de menor costo. La cultura de Intel le permitió al personal directivo intermedio tomar decisiones para cambiar la producción de memorias a CPU sin necesidad de aprobación ejecutiva. Básicamente, cambiaron la autoridad y la trayectoria de la empresa desde adentro hacia afuera. El esfuerzo culminó en el lanzamiento del Intel 4004, el primer microprocesador disponible en el mercado, y en el dominio consolidado de Intel del incipiente mercado de microprocesadores.

El liderazgo y la dinámica del equipo son parte de un conjunto diverso y complejo de campos que son amplios y profundos. Las prácticas modernas y en evolución se basan en la psicología, la antropología, la ciencia de datos, la teoría de la complejidad y en muchas otras áreas. Hay algunos pensadores importantes y modernos cuya influencia ha representado un papel importante tanto en mi pensamiento como en el contenido de estas publicaciones. Si se ha interesado en algún aspecto de ese contenido y quiere ir más allá, le recomendaría que empiece su investigación con estos recursos y que vea a dónde lo lleva:

Dave Snowden, David Marquet, Patrick Lencioni y Simon Sinek. Para analizar en más detalle, visite o haga un curso en Cognitive-edge.com, lea el modelo Cynefin Framework, The Flow System, The Infinite Game, navegue por re:Work with Google y Complexity Explorer. Existen innumerables recursos para que pueda aprender y comenzar a perfeccionar su propio pensamiento sobre el liderazgo moderno. Le deseo lo mejor en este recorrido y espero encontrarlo en el camino.

 

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Andy Birchall

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