Diseñe una trayectoria profesional para sus colaboradores individuales técnicos. Aquí le mostramos cómo hacerlo

By Jeff Highley -

graphic showing ladder with career milestones

 

No todos quieren dirigir personas, pero muchas empresas no ofrecen caminos alternativos para desarrollar una trayectoria en tecnología, por lo que los colaboradores individuales (IC) técnicos quedan atascados. "Esto es un problema si le ha dedicado años a desarrollar habilidades para convertirse en un experto en tecnología", dice el arquitecto jefe de Arquitectura de Productos de Rackspace Technology, Nicholas Garratt, quien es parte de la junta de Trayectoria Profesional Técnica (TCT) de Rackspace Technology. "Si su única opción es administrar otros recursos, las habilidades se atrofian. Uno se vuelve menos competitivo al alejarse de las habilidades por las que llegó a una empresa en primer lugar. Carece de tiempo para hacer lo que una vez disfrutó".

Garratt explica que los expertos suelen querer guiar a las personas, ayudar a las empresas a transformarse y ser defensores públicos, "lo que ven como la parte positiva de un rol de liderazgo", pero sin alejarse de las habilidades prácticas. Por este motivo, algunas empresas de tecnología grandes desarrollan las TCT. Estas iniciativas identifican y fomentan a los IC técnicos, al proporcionarles un camino hacia un rol de liderazgo técnico que es equivalente al liderazgo ejecutivo dentro de una organización. Hacen crecer el negocio, pero no tienen que dirigir personas ni dejar el trabajo técnico que tanto les gusta de lado. "Se trata de empoderarlos y estimularlos para que puedan convertirse en líderes, sin que tengan que pasar por puestos gerenciales", dice Garratt.

Pero ¿qué beneficios aporta esto a su organización? ¿Este modelo puede funcionar para empresas con equipos técnicos más pequeños y especializados, y con menos oportunidades de desarrollo?

 

Por qué los IC técnicos y altamente capacitados son fundamentales para cada organización

Rackspace Technology tiene más de 6,000 empleados, y solo alrededor de 50 son miembros de la TCT. El proceso de selección del programa es exigente. Escoge solo a los mejores técnicos que hayan alcanzado la cima de sus carreras tradicionales. Estos profesionales tienen importantes habilidades técnicas, potencial de liderazgo y el deseo de lograr más. Según señala Garratt, las organizaciones más pequeñas cuentan con reservas más limitadas desde donde extraer recursos y tienden a tener estructuras organizativas más simples. "Desarrollar roles de IC técnicos muy especializados no va a ser posible para ellos", dice, y agrega que, por lo tanto, no sorprende que las TCT sean mucho menos frecuentes en las empresas más pequeñas.

Sin embargo, David Porter, ingeniero jefe de Rackspace Technology, y otro miembro de la junta de TCT, cree que, no obstante, las estructuras similares tienen el potencial de aportar beneficios clave a las organizaciones más pequeñas. "El más obvio es la retención", explica. "Si su empresa tiene menos de 100 empleados, es posible que todavía cuente con los ingenieros originales. Por lo tanto, querrá retenerlos para que capaciten a las personas y compartan su conocimiento esencial".

En el caso de las medianas empresas, Porter sugiere que promover a los líderes técnicos tiene más que ver con retener el talento para lograr "un cambio rápido" e involucrarlos en la asesoría y la divulgación de ideas. "En resumen, intente conservar a las personas que representan a la empresa". Garratt agrega que la moral es un factor: "Cuando la gente se va, no es una buena señal". Si despide a una persona respetada y confiable, sin tener cuidado ni atención al hacerlo, puede provocar un daño perdurable en las futuras iniciativas de contratación". Por el contrario, los IC técnicos que ocupan roles de liderazgo fortalecen a las organizaciones, ya que se los considera "cargos a los que aspirar y que otros recursos técnicos consultan en busca de liderazgo y orientación".

 

Cómo identificar a los líderes técnicos y ayudarlos a prosperar

Sin embargo, crear una trayectoria técnica es algo que es más fácil decirlo que hacerlo, y los detalles variarán según el tamaño de su organización, y la composición y la disposición de sus equipos. Pero estos cuatro consejos fundamentales deberían ayudarlo a comenzar.

 

1. Identifique sus recursos técnicos principales

Detectar a los IC técnicos con potencial para ser líderes podría no ser algo natural si su empresa se ha centrado en las vías de promoción tradicionales o si no se ha enfocado en detectar dichos individuos anteriormente. Garratt dice que los IC se deben "descubrir de forma natural". Dentro de cada equipo técnico está esa persona a la que otros acuden, que puede dar respuestas, opiniones y una conversación que invita a la reflexión. "No fuerce nada. Su condición debe ganarse en forma natural".

 

2. Busque la aceptación

Según Porter, es fundamental que cualquier programa que persiga sea abarcativo. Advierte que no se deben delegar programas como la TCT, porque no se puede llevar a cabo una política relevante si las personas no tienen libertad para actuar. Además, consiga la aceptación de los propios participantes. Eso puede parecer obvio, pero algunas empresas pueden omitir este paso. "Dialogue con ellos", dice Porter. "Descubra qué quieren hacer, y no haga que la gente se involucre en roles que no le interesan".

 

3. Cree un plan

Porter dice que debe ofrecerle a la gente algo más que un aumento de sueldo y un título elegante que podrían usar para conseguir trabajo en otra empresa: "Se necesita un plan, un conjunto de roles que describan lo que sus líderes técnicos deben hacer". Los individuos pueden medir sus esfuerzos en consecuencia, y la empresa puede supervisar su progreso y promover a los individuos de forma automática en función de los logros importantes. "Asegúrese de tener un camino claro para retener a las personas y que sigan mejorando hasta que alcancen el nivel más alto posible", agrega.

 

4. Sea flexible y equilibrado

Garratt explica que mucha gente que maneja recursos de tecnología carece de experiencia directa en la administración de las trayectorias profesionales de los IC técnicos, por lo que podría ser necesario un cambio de mentalidad. Uno importante es "equilibrar su agenda y dejar tiempo para incluir peticiones específicas e investigar asuntos". Pero dice que es contraproducente imponer una estructura rígida sobre cómo y cuándo participar, y que los IC técnicos también deben ser flexibles, ya que tendrán muchas conversaciones que no son importantes para su rol.

 

Maximice el valor de la gente para alcanzar el éxito

Ya sea que promulgue un programa completo de TCT o que ponga en práctica un sistema más modesto para definir, desarrollar y potenciar sus IC técnicos, el resultado añadirá valor a su empresa. Como señala Porter, muy a menudo el razonamiento detrás de las TCT es acerca de buenas personas "que no quieren tener puestos directivos". Pero pregunta: "¿Qué pasaría si una empresa desperdicia el valor de una persona al darle un ascenso a un puesto directivo? ¿Qué pasaría si esa persona hubiera sido una colaboradora más eficaz para la consecución de los objetivos de la empresa de no haber sido ascendida?".

Para las empresas medianas y pequeñas por igual, esto es crítico. Cuando se despliegan los recursos, optimice su uso. Quiere el mejor talento y, por eso, debe empoderar a sus líderes técnicos y asegurarse de que no queden atrapados en la rutina, ni se vayan, porque no les ofrece ninguna otra opción. Como dice Garratt: "Solo porque alguien no sigue el camino hacia un puesto directivo no significa que carezca de una valiosa visión para mejorar una organización".

El no comprometerse de manera adecuada con sus distinguidos IC técnicos puede afectar la moral y la satisfacción laboral, y es posible que provoque desgaste en un mercado desafiante de habilidades técnicas. Contrate y anime a sus empleados de buen rendimiento que, como dice Porter, "no hacen nada más que hacer el mejor trabajo para sus clientes", y usted actuará más rápido, transformará su organización y tendrá los mejores defensores posibles para su negocio, dentro y fuera.

Nuestros Rackers de TCT nos ayudan a actuar rápido y, además, ayudan a nuestros clientes para que también lo hagan. Eche un vistazo a nuestras historias de clientes para ver cómo nuestro equipo técnico principal puede poner su experiencia a trabajar para usted.

 

Deje que nuestros líderes técnicos pongan su experiencia a trabajar. Leer historias de clientes