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RFP: ¿Solicitud de... personas?

Poner de nuevo un poco de calor humano en el proceso de las RFP ayudaría a que los disfuncionales y retrógrados procesos de abastecimiento...

Simon Pitt / Rackspace, Greg Stroike / Rackspace, Kimberly Gamboa / Rackspace

Colaboración, confianza y alianza son palabras que figuran en la lista de las favoritas de cualquier organización para describir la relación con sus socios estratégicos.

Sin embargo, a cualquiera que haya pasado por un proceso de solicitud de propuestas (RFP, por sus siglas en inglés) se le perdonaría que cuestionara la sinceridad de tan cálidos sentimientos. Listas de verificación formuladas, hojas de cálculo y criterios ponderados: todo esto no parece indicar que exista un verdadero interés por crear el tipo de relaciones que apuntalan las iniciativas tecnológicas estratégicas exitosas.

Esto es preocupante porque, en la era de la migración a la nube y la transformación digital, el éxito no solo depende de la tecnología, sino de muchos otros factores. La cultura y el apetito de cambio, por ejemplo, son igualmente importantes.

No obstante, por increíble que parezca, es posible participar y ganar una RFP sin tener interacción directa alguna con el cliente. Algunos de los proyectos resultarán exitosos, pero es probable que no sea el caso de muchos, de hecho, de la mayoría.

¿Será que llegó el momento de dar prioridad a incluir de nuevo a las personas en las RFP modernas?

¿En dónde o en qué falla la RFP?

El mayor desafío para las organizaciones que hacen las RFP con la intención de lograr una transformación, y una de sus principales deficiencias, es no saber lo que necesitan. Es muy difícil para cualquiera comunicar las necesidades que las soluciones innovadoras no satisfacen: uno no sabe lo que no sabe.

Esto lleva a muchos a intentar trasladar sus requisitos de TI de modo 1 directamente a la nube.

El problema es que no se trasladan: las mediciones de servicio, la tecnología, el método, el proceso, y la cultura de la nube son muy diferentes. Al imponer restricciones de tecnología tradicional se anula la naturaleza ágil y flexible de la nube, y se reducen los posibles ahorros en costos.

En el caso de una RFP, este pensamiento tradicional y restringido limita toda la dirección futura del proceso al "qué" de una solución. Es difícil ser creativo una vez que todo se formaliza y se reduce a un cuestionario y una lista de verificación.

¿Cómo es una RFP moderna para la era de la nube?

En su lugar, una RFP bien estructurada para la era de la nube debe intentar crear un ciclo continuo e iterativo de mejora: un ciclo que permita a los proveedores entender las necesidades que usted plantea y brindarle soluciones, pero que no lo estanque.

Esto es difícil de lograr dentro del contexto de listas de verificación y hojas de cálculo, y, precisamente, es la razón por la que iniciar un diálogo temprano con los posibles candidatos —quizá, incluso, integrarlos al proceso de la redacción de la RFP— es importante.

A eso nos referimos con incluir de nuevo a las personas en la RFP, con conversaciones directas que van más allá de la tecnología y consideran la idoneidad cultural y del proceso, y —muy importante— el apetito y la aptitud para el cambio. Durante estas conversaciones, se pueden cuestionar suposiciones subyacentes a fin de que emerjan las preguntas correctas sobre cómo una organización puede explotar al máximo el potencial de la nube.

En una reciente RFP de una gran organización de servicios financieros, aprovechamos la oportunidad para estructurar el diálogo inicial en talleres interactivos con el cliente.

Nuestro método implicó descartar las diapositivas en PowerPoint y los carteles A1 para capturar y probar de manera esquemática —junto con el cliente— los usos que le daban a la nube. Esto aceleró el proceso de llegar a la raíz de sus verdaderos requisitos, creó una afinidad inmediata entre las dos partes al colaborar para resolver los problemas y proporcionó una perspectiva real de la gama de opciones que el cliente tenía cuando se trataba de la nube.

Asimismo, nos dio la oportunidad de incorporar a un director de soluciones y a miembros del equipo cuya labor es, de hecho, brindar la experiencia cotidiana de los servicios de la nube y de transformación del mundo real, con lo cual el cliente tuvo una percepción inmediata del proceso que tenía por delante.

En general, este proceso hizo que la respuesta final a la RFP fuera más pertinente para resolver los desafíos reales del cliente. Los criterios ponderados tienen su importancia, pero pueden considerarse posteriormente, cuando se fundamenten con las ideas de liderazgo intelectual que surjan entre todas las partes.

Nuestro método centrado en soluciones implicó desglosar la RFP en secciones más pequeñas que llevaran a una prueba de concepto (PoC, por sus siglas en inglés) o prueba de valor (PoV, por sus siglas en inglés). En lugar de restringirse a una solución en particular, esto permitió hacer análisis que implicaban bajo riesgo y costo mínimo de las posibles soluciones. Esto también permite la evaluación comparativa de diversos proveedores en una situación práctica versus la comparación especulativa de una RFP.

Solicitud de soluciones: Un nuevo giro en la RFP

La situación de la RFP no es igual en todo el mundo. En Europa, por ejemplo, hay un creciente interés por hacer cambios más radicales en el proceso de abastecimiento de las RFP, en la forma de una solicitud de soluciones (RFS, por sus siglas en inglés).

¿Qué es una solicitud de soluciones?

Como se describe en este libro blanco de ISG, una RFS reemplaza las RFP restringidas y normativas con un método abierto y flexible, dando así a los participantes un alcance para centrar su atención en el estado final deseado y no en el "cómo" de la entrega del servicio.

El libro blanco explica: "Bajo un modelo de contratación en función de una RFS, el cliente describe las características generales de su ambiente operativo o de TI, los objetivos predominantes, sus principales preocupaciones y su visión del estado al que desea llegar en el futuro. En vez de dictar los términos específicos a los que se deben apegar, los clientes proporcionan a los posibles proveedores la flexibilidad de proponer soluciones únicas".

Aquellos que están a favor de la RFS afirman que esta hace que sea más fácil comunicar los desafíos complejos a los proveedores, que a menudo no tienen una sola respuesta, al proporcionarles más alcance para responder con soluciones innovadoras que cuestionan las maneras de pensar y de trabajar tradicionales.

Formule mejores preguntas y obtenga mejores respuestas

En su libro A More Beautiful Question (Una pregunta más hermosa) (y en su blog), Warren Berger analiza el tema de cómo la manera de plantear mejores (y más) preguntas deriva en mejores respuestas, con soluciones innovadoras que a menudo surgen del ciclo de preguntas "¿Por qué?" "¿Qué sucedería si...?" y ¿"Cómo?". Las listas de verificación y los criterios ponderados ni siquiera se mencionan.

Cómo mejorar el proceso de la RFP

Cómo hemos dicho, la RFP no se descartará y por una muy buena razón. Sin embargo, si es para obtener mejores resultados en la era de la nube, y para hacerlo con más frecuencia, entonces, el proceso debe admitir la indagación colaborativa para cuestionar supuestos y descubrir nuevas oportunidades.

Los procesos de abastecimiento tienen razón en poner barreras para entrar en nombre del control de calidad. Sin embargo, las maneras alternativas de hacerlo, que permiten más puntos de contacto entre el cliente y el proveedor, ofrecerán mejores soluciones.

Eso significa incluir de nuevo a las personas —a las personas idóneas en el momento adecuado— en las RFP.

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Acerca del autor

Director de Programas Estratégicos, Éxito del ClienteSimon Pitt

Es un líder e innovador experimentado, ya que tiene más de 15 años de trabajo en la Nube, el Servicio y la Transformación Empresarial; ha ocupado puestos como Director de Objetivos Estratégicos, de Arquitectura de Servicio y de Servicio; además,...

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