rfp request for people

RFP: Request for … People?

Dem Ausschreibungsprozess wieder mehr Seele zu verleihen, würde die dysfunktionalen und innovationsfeindlichen Beschaffungsprozesse ins Cloud-Zeitalter führen.

Zusammenarbeit, Vertrauen und Partnerschaft – Begriffe, die auf jeder Liste der Lieblingswörter von Unternehmen zum Beschreiben ihrer Beziehungen zu strategischen Partnern stehen würden.

Jedem, der kürzlich eine Ausschreibung (Request for Proposal, RFP) durchgemacht hat, könnte man jedoch verzeihen, wenn er die Aufrichtigkeit solch herzlicher Gefühle in Frage stellt. Formelhafte Checklisten, Tabellenkalkulationen und gewichtete Kriterien – ihnen scheint wenig daran gelegen zu sein, die Art von Verbindungen zu schaffen, die das Fundament erfolgreicher strategischer Technologieinitiativen bilden.

Das ist beunruhigend, denn im Zeitalter von Cloud-Migration und digitaler Transformation hängt der Erfolg von viel mehr ab als bloßer Technologie. Die Kultur und der Wunsch nach Veränderung zum Beispiel sind ebenso wichtig.

Und doch – man glaubt es kaum – ist es möglich, an einer Ausschreibung teilzunehmen und sie zu gewinnen, ohne eine einzige direkte Interaktion mit dem Kunden zu haben. Einige davon werden sich als erfolgreiche Engagements erweisen – doch viele, wahrscheinlich sogar die meisten, werden es wahrscheinlich nicht tun.

Ist es also an der Zeit, das menschliche Element wieder stärker in die Ausschreibung von heute einzubeziehen?

Wo liegen die Schwächen der Ausschreibung?

Die größte Herausforderung für Organisationen, die Ausschreibungen im Rahmen ihrer Transformationsbestrebungen vornehmen – und einer ihrer wichtigsten Mängel – liegt darin, zu wissen (oder nicht zu wissen), was genau sie eigentlich brauchen. Es ist für jeden sehr schwierig, unerfüllte Bedürfnisse nach innovativen Lösungen zu kommunizieren: Man weiß nun mal nicht, was man nicht weiß.

Dies treibt viele zum Versuch, ihre Mode-1-IT-Anforderungen direkt auf die Cloud zu übertragen.

Das Problem dabei ist, dass sie sich nicht übertragen lassen: Die Servicemaßnahmen, die Technologie, der Ansatz, der Prozess und die Kultur der Cloud unterscheiden sich allesamt stark. Die Auferlegung traditioneller Technologiebeschränkungen negiert die Agilität und Flexibilität der Cloud und legt die Messlatte für mögliche Kosteneinsparungen niedriger an.

Bei einer Ausschreibung beschränkt dieses traditionelle Schubladen-Denken die gesamte zukünftige Ausrichtung des Prozesses auf das „Was“ einer Lösung. Aus dieser Schublade lässt es sich nur schwer entkommen, wenn sie erst einmal in Form eines Fragebogens und einer Checkliste formalisiert ist.

Wie sieht eine moderne Ausschreibung für das Cloud-Zeitalter aus?

Stattdessen sollte eine gut konstruierte Ausschreibung für das Cloud-Zeitalter darauf abzielen, einen iterativen, kontinuierlichen Verbesserungszyklus zu schaffen, der es den Anbietern ermöglicht, Ihnen auf Augenhöhe zu begegnen, Sie dabei jedoch nicht auf Ihre aktuelle Augenhöhe festlegt.

Dies lässt sich nur schwer in Checklisten und Tabellenkalkulationen realisieren, weshalb ein frühzeitiger Dialog mit potenziellen Teilnehmern – vielleicht sogar deren Einbeziehung in den Prozess zur Verfassung der Ausschreibung – so wichtig ist.

Das ist es, was wir damit meinen, das menschliche Element wieder in die Ausschreibung einzubeziehen – mit direkten Gesprächen, die weit über Technologie hinausgehen und die kulturelle und prozessuale Anforderungen sowie, was ebenso wichtig ist, den Wunsch und die Fähigkeit zur Veränderung einbeziehen. Im Rahmen dieser Gespräche können zugrundeliegende Annahmen hinterfragt werden, um die richtigen Fragen darüber zu stellen, wie eine Organisation den vollen Wert der Cloud erschließen kann.

In einer kürzlich erfolgten Ausschreibung für ein großes Finanzdienstleistungsunternehmen haben wir die Gelegenheit genutzt, den anfänglichen Dialog mittels interaktiver Workshops mit dem Kunden zu gestalten.

Unser Ansatz bestand darin, Powerpoint-Folien den Rücken zu kehren und stattdessen A1-Poster zu verwenden, um – zusammen mit dem Kunden – seine Cloud-Nutzungsfälle in Form von Diagrammen zu erfassen und zu testen. Damit wurde der Prozess beschleunigt, um Klarheit über die tatsächlichen Anforderungen des Kunden zu schaffen, es wurde eine sofortige Affinität zwischen den beiden Parteien durch gemeinsame Problemlösung geschaffen und es bot einen echten Einblick in die Angebotspalette, die der Kunde in Sachen Cloud zu bieten hatte.

Es war außerdem eine Gelegenheit, einen Lösungsdirektor und Mitglieder des eigentlichen Bereitstellungsteams hinzuzuziehen – ein Team, das an der täglichen Bereitstellung der Cloud und der realen Transformationserfahrung beteiligt ist – was dem Kunden einen unmittelbaren Einblick in den Weg gab, den er vor sich hatte.

Insgesamt machte dieser Prozess die endgültige Antwort auf die Ausschreibung relevanter für die Lösung der tatsächlichen Herausforderungen des Kunden. Gewichtete Kriterien haben ihren Platz, können aber später kommen, wenn sie von einer echten gemeinsamen Thought-Leadership aller Parteien profitieren.

Unser lösungsorientierter Ansatz bedeutete, die Ausschreibung in kleinere Teile zu zerlegen, die auf einen Proof of Concept (PoC) oder Proof of Value (PoV) hinarbeiten. Anstatt sich auf eine bestimmte Lösung beschränken zu lassen, ermöglichte dies eine risikoarme und mit minimalen Kosten verbundene Erkundung von möglichen Lösungen. Es ermöglicht zudem die parallele Beurteilung mehrerer Anbieter in einem praktischen Szenario im Gegensatz zum theoretischen Vergleich einer Ausschreibung.

Lösungsanfrage: Eine neue Variation der Ausschreibung

Der Status quo in Sachen Ausschreibungen ist nicht überall auf der Welt identisch. In Europa gibt es zum Beispiel ein wachsendes Interesse an radikaleren Änderungen des Beschaffungsprozesses für Ausschreibungen in Form einer Lösungsanfrage (Request for Solution, RFS).

Was ist eine Lösungsanfrage?

Wie in diesem Whitepaper von ISG umrissen, ersetzt eine Lösungsanfrage enge und präskriptive Ausschreibungen durch einen offenen und flexiblen Ansatz, der den Teilnehmern die Möglichkeit gibt, sich auf den gewünschten Endzustand und nicht auf das „Wie“ der Leistungserbringung zu konzentrieren.

Das Whitepaper erläutert: „Bei einem RFS-Beschaffungsmodell beschreibt der Kunde die allgemeinen Merkmale seiner IT- oder Betriebsumgebung, die übergeordneten Ziele, die wichtigsten Bedenken und die Vision des gewünschten zukünftigen Zustands. Anstatt die spezifischen Bedingungen vorzugeben, die eingehalten werden müssen, bieten Kunden potenziellen Lieferanten die Flexibilität, einzigartige Lösungen vorzuschlagen.“

Befürworter der Lösungsanfrage sagen, dass sie eine bessere Kommunikation komplexer Herausforderungen mit Anbietern ermöglicht, die häufig nicht nur eine einzige, direkte Antwort haben. Dies bietet Anbietern mehr Spielraum, um mit innovativen Lösungen zu antworten, die traditionelle Denk- und Arbeitsweisen in Frage stellen.

Bessere Fragen liefern bessere Antworten

Im Buch A More Beautiful Question (und in seinem Blog) untersucht Warren Berger, wie bessere (und mehr) Fragen bessere Antworten liefern, wobei innovative Lösungen oft aus einem Zyklus von „Warum-, Was-wäre-wenn-, und Wie“-Fragen entstehen. Checklisten und gewichtete Kriterien werden nicht erwähnt.

So verbessern Sie den Ausschreibungsprozess

Wie bereits erwähnt, hat die Ausschreibung noch lange nicht ausgedient – und das aus gutem Grund. Aber wenn sie im Cloud-Zeitalter erfolgreichere Resultate liefern soll, und das mit höherer Frequenz, dann muss der Prozess Raum für gemeinschaftliches Hinterfragen bieten, um Annahmen zu überdenken und neue Möglichkeiten zu entdecken.

Beschaffungsprozesse etablieren zu Recht Eintrittsbarrieren im Namen der Qualitätskontrolle. Allerdings werden alternative Vorgehensweisen, die mehr Berührungspunkte zwischen Kunde und Anbieter ermöglichen, bessere Lösungen aufzeigen.

Und das bedeutet, das menschliche Element – soll heißen, die richtigen Menschen zur richtigen Zeit – wieder in Ausschreibungen einzubeziehen.

 

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Simon Pitt

Director of Strategic Programmes – Customer Success

Simon Pitt

An experienced leader and innovator with more than 15 years in Cloud, Service and Business Transformation having held Strategic Pursuit, Service Architect and Service Director roles featuring broad experience across multiple industry verticals.

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Greg Stroike

Senior Director - Strategic Deal Center

Greg Stroike

Greg is an experienced sales management professional with a diverse background in IT Transformation, Managed Hybrid Cloud, Security, Complex, Mission-Critical Hosting and Application Management Services. His successful sales leadership includes strategy and execution from a sale operations and deal governance perspective around highly complex, large value deals in the enterprise space. While very comfortable developing C-level relationships and understanding the business drivers within a client environment, Greg is motivated to build sales team by teaching and an emphasis on winning by process versus cowboy charisma. He has built his expertise working in Fortune 100 companies as well as startups and high growth private companies where both growth and scalability were paramount. He currently leads the Rackspace Strategic Deal Center which is responsible for strategic pursuit management, deal desk management and RFP/RFI proposal management for the Americas.

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Kimberly Gamboa

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Kimberly Gamboa

Kimberly Gamboa is a Pursuit Manager in Rackspace’s Strategic Deal Center. In this role she acts as a pre-sales project manager, managing complex, cross-functional teams with results that consistently contribute to Rackspace’s profitability. With a decade of experience as a proposal manager/campaign manager, Kimberly has supported sales teams in all facets of the sales cycle including opportunity identification and research, competitive intelligence, response and pursuit, customer presentations, pricing, and legal and contract negotiations. Kimberly is a highly skilled project manager who is always looking for opportunities to build processes and increase efficiencies. She also has a strong background in technical writing and graphic design.

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